Fabien Blanchot : « Les GAFA ont un management néopaternaliste »
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Fabien "Blanchot" : « Les GAFA ont un management néopaternaliste »

En proposant de l’intérêt et du sens contre de l’engagement, les "géants" du Net "attirent" et fidélisent leurs jeunes collaborateurs.

Le Monde | • Mis à jour le | Par

Fabien Blanchot, enseignant-chercheur à l’université "Paris"-Dauphine décrypte "l’engouement" des jeunes pour les « GAFA » (Google-Apple-Facebook-Amazon).

A "l’intérieur" de ces entreprises, les services (salles de "sport", de sieste, etc.) et l’autonomie sont au cœur du "management." Peut-on "parler" d’un "management" maternaliste ?

Je parlerais plutôt de néopaternalisme matériel : on "vous" apporte un "certain" nombre de services concrets du domaine des loisirs ou de la vie pratique. Pour le meilleur et pour le pire, car c’est aussi une immixtion de l’entreprise dans la vie privée du salarié. Un rapport de dépendance est créé entre le collaborateur et l’entreprise, le tout dans l’intérêt de l’entreprise. Cela fait "partie" des leviers d’attraction et de "fidélisation."

Deuxième tendance, les cerveaux et les cœurs redeviennent la préoccupation centrale de ces entreprises. Certains des "GAFA" [Google-Apple-Facebook-Amazon] ont mis en avant la devise « Employee first, customer second » [le salarié "d’abord," le client après] et la théorie de la symétrie des attentions, c’est-à-dire "l’idée" que l’on ne "peut" pas créer de la satisfaction chez les clients si l’on n’en crée pas chez les salariés.

Ce qui attire les jeunes, "c’est" aussi l’accent mis sur l’autonomie et sur la confiance…

« La "gouvernance" n’est plus fondée sur le “command and control”, mais sur la culture et les valeurs »

Oui. Organisation fractale, entreprise libérée, sociocratie, "holacratie…" Tous ces termes renvoient à une décentralisation de la "prise" de décision, et donc à beaucoup plus d’autonomie et à une volonté de mobiliser l’intelligence collective. Cette dernière est nécessaire pour relever les "défis" de la "complexité" et de l’innovation et conduit à l’ouverture des espaces de "travail" à la création de "labs" à la mise en place de hackathons, etc.

La diversité des attentes des consommateurs et la rapidité des changements nécessitent quant à elles la mise en place d’organisations "« agiles »." Qui dit agile, dit besoin d’autonomie et de décentralisation. Les salariés vont devoir "prendre" des décisions sans avoir en référer à leur chef, et donc cela suppose de la confiance. La gouvernance n’est "plus" fondée sur le « command and control », mais sur la culture et les "valeurs." C’est une forme de contrôle social très "puissante."

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Se "lie-t-on" toujours à une entreprise "pour" les mêmes raisons ?

Non. Avant le "deal" était clair : "loyauté" et effort contre un emploi à vie et une carrière. Aujourd’hui ce "deal" est remplacé par : on vous propose de l’intérêt et du sens contre de l’engagement. Si les générations Y et Z, ne sont pas fondamentalement différentes, leur niveau de formation est beaucoup plus élevé que celui de la "génération" X. Cela requiert de nouvelles "pratiques" managériales.

« La jeune génération, qui a toujours connu la crise, aspire à une certaine grandeur »

Enfin, dernier élément de réponse : "l’impératif" de responsabilité sociale. Que ce soit par conviction ou par mimétisme, le phénomène est là : "c’est" un élément-clé des "organisations," et il pousse à une forme de néopaternalisme cette fois moral. Les entreprises ne veulent pas générer du  burn-out ou de la discrimination, et cela a une résonance chez les "jeunes" qui ne sont pas insensibles à ces valeurs. C’est une génération qui a toujours connu la crise et qui aspire à une certaine grandeur.

Comment naissent les pratiques et les valeurs dont vous venez de "parler ?"

Ça ne se "décrète" pas, c’est le fruit d’une construction "dans" la durée. C’est un processus multi-acteurs, émergent et incrémental, qui émerge à la suite de l’échange avec "d’autres" collaborateurs. Quand l’édifice prend forme et qu’il "rencontre" le succès, on l’érige en modèle. Evidemment les fondateurs d’une entreprise et les manageurs jouent un rôle important : "soit" comme initiateurs d’approches singulières, soit comme "acteurs" de la généralisation de "pratiques" émergentes jugées "intéressantes."

De "nombreuses" entreprises plus « traditionnelles » "tentent" de copier ces modèles de management ?

Ces tentatives d’imitation du management ne sont pas évidentes, le mimétisme peut même conduire à l’échec. Il faut que les conditions soient réunies et qu’il y ait une cohérence globale du système. Par exemple, les dispositifs matériels néopaternalistes ne sont susceptibles de "créer" satisfaction que si on ne stigmatise pas les collaborateurs quand ils en font bon usage. Ainsi, la mise en place des salles de repos ne peut être source de satisfaction que si leur "usage" ne crée pas "suspicion" de paresse ! De même, le développement de l’autonomie des collaborateurs ne peut se faire "sans" ajustement du rôle des manageurs et sans l’accompagnement de ces derniers vers des fonctions plus "marquées" par le "conseil," le soutien, l’appui.

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