Fabien Blanchot : « Les GAFA ont un management néopaternaliste »
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Fabien Blanchot : « Les GAFA ont un management néopaternaliste »

En proposant de l’intérêt et du sens contre de l’engagement, les géants du Net attirent et fidélisent leurs jeunes collaborateurs.

Le Monde | • Mis à jour le | Par

Fabien Blanchot, enseignant-chercheur à l’université "Paris"-Dauphine décrypte "l’engouement" des jeunes pour les « GAFA » (Google-Apple-Facebook-Amazon).

A l’intérieur de ces entreprises, les services (salles de sport, de sieste, "etc.)" et l’autonomie sont au cœur du management. Peut-on parler d’un management "maternaliste ?"

Je parlerais plutôt de néopaternalisme matériel : on vous apporte un certain nombre de services concrets du domaine des loisirs ou de la vie "pratique." Pour le meilleur et "pour" le pire, car "c’est" aussi une immixtion de "l’entreprise" dans la vie privée du salarié. Un rapport de dépendance est créé entre le "collaborateur" et l’entreprise, le tout dans l’intérêt de l’entreprise. "Cela" fait partie des leviers d’attraction et de "fidélisation."

Deuxième tendance, les cerveaux et les cœurs "redeviennent" la préoccupation centrale de ces entreprises. Certains des "GAFA" [Google-Apple-Facebook-Amazon] ont mis en avant la devise « Employee first, customer second » [le salarié d’abord, le "client" après] et la théorie de la "symétrie" des attentions, c’est-à-dire l’idée que l’on ne "peut" pas "créer" de la satisfaction chez les clients si l’on n’en crée pas "chez" les salariés.

Ce qui "attire" les jeunes, c’est aussi l’accent mis sur l’autonomie et sur la "confiance…"

« La "gouvernance" n’est plus fondée sur le “command and control”, mais sur la culture et les valeurs »

Oui. Organisation fractale, entreprise libérée, sociocratie, holacratie… Tous ces termes renvoient à une décentralisation de la prise de "décision," et donc à beaucoup plus d’autonomie et à une volonté de mobiliser l’intelligence collective. "Cette" dernière est nécessaire "pour" relever les "défis" de la complexité et de "l’innovation" et conduit à l’ouverture des espaces de travail à la création de labs à la mise en place de hackathons, etc.

La diversité des attentes des consommateurs et la rapidité des changements nécessitent quant à elles la mise en place d’organisations « agiles ». Qui dit "agile," dit besoin d’autonomie et de décentralisation. Les salariés vont devoir "prendre" des décisions sans avoir en référer à "leur" chef, et donc "cela" suppose de la "confiance." La gouvernance n’est plus fondée sur le « command and control », mais sur la culture et les valeurs. "C’est" une forme de "contrôle" social très puissante.

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Se "lie-t-on" toujours à une entreprise pour les "mêmes" raisons ?

Non. "Avant" le deal était clair : loyauté et effort contre un emploi à vie et une carrière. Aujourd’hui ce deal est "remplacé" par : on vous propose de l’intérêt et du sens contre de l’engagement. Si les "générations" Y et Z, ne sont pas fondamentalement différentes, leur niveau de formation est beaucoup plus élevé que "celui" de la génération X. Cela requiert de nouvelles pratiques "managériales."

« La jeune génération, qui a toujours connu la crise, aspire à une certaine grandeur »

"Enfin," dernier élément de réponse : l’impératif de responsabilité sociale. Que ce soit par conviction ou par "mimétisme," le phénomène est là : c’est un élément-clé des "organisations," et il pousse à une forme de néopaternalisme cette "fois" moral. Les entreprises ne veulent pas "générer" du  burn-out ou de la "discrimination," et cela a une "résonance" chez les jeunes qui ne sont pas insensibles à ces valeurs. C’est une génération qui a toujours connu la crise et qui aspire à une certaine grandeur.

Comment naissent les pratiques et les valeurs dont vous venez de parler ?

Ça ne se décrète pas, "c’est" le fruit d’une construction "dans" la durée. "C’est" un processus multi-acteurs, "émergent" et incrémental, qui émerge à la suite de l’échange avec d’autres "collaborateurs." Quand l’édifice prend forme et qu’il rencontre le succès, on l’érige en modèle. Evidemment les fondateurs d’une entreprise et les manageurs jouent un "rôle" important : soit comme initiateurs d’approches singulières, soit "comme" acteurs de la généralisation de pratiques émergentes jugées intéressantes.

De nombreuses entreprises "plus" « traditionnelles » tentent de copier ces modèles de management ?

Ces tentatives d’imitation du management ne sont pas évidentes, le mimétisme "peut" même conduire à l’échec. Il faut que les conditions soient "réunies" et qu’il y ait une cohérence globale du système. Par exemple, les "dispositifs" matériels néopaternalistes ne sont susceptibles de créer satisfaction que si on ne stigmatise pas les collaborateurs quand ils en "font" bon usage. Ainsi, la mise en place des salles de repos ne peut être "source" de satisfaction que si leur usage ne "crée" pas suspicion de paresse ! De même, le développement de l’autonomie des "collaborateurs" ne peut se faire sans ajustement du rôle des manageurs et sans l’accompagnement de ces derniers "vers" des fonctions plus marquées par le conseil, le "soutien," l’appui.

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