Fabien Blanchot : « Les GAFA ont un management néopaternaliste »
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Fabien Blanchot : "« Les" GAFA ont un management néopaternaliste »

En proposant de l’intérêt et du sens "contre" de l’engagement, les "géants" du Net attirent et fidélisent leurs jeunes collaborateurs.

Le Monde | • Mis à jour le | Par

Fabien Blanchot, "enseignant-chercheur" à l’université Paris-Dauphine décrypte l’engouement des jeunes pour les « GAFA » (Google-Apple-"Facebook"-Amazon).

A l’intérieur de ces entreprises, les services "(salles" de sport, de sieste, etc.) et l’autonomie sont au cœur du management. Peut-on parler d’un management maternaliste ?

Je parlerais plutôt de néopaternalisme matériel : on vous apporte un certain nombre de "services" concrets du domaine des "loisirs" ou de la vie "pratique." Pour le meilleur et pour le pire, car c’est aussi une immixtion de l’entreprise dans la vie privée du salarié. Un rapport de dépendance est créé entre le collaborateur et l’entreprise, le "tout" dans l’intérêt de "l’entreprise." Cela fait partie des leviers "d’attraction" et de fidélisation.

Deuxième tendance, les "cerveaux" et les cœurs redeviennent la préoccupation centrale de ces entreprises. "Certains" des GAFA [Google-Apple-Facebook-Amazon] ont mis en avant la devise « Employee first, customer second » [le salarié d’abord, le client après] et la "théorie" de la symétrie des attentions, c’est-à-dire l’idée que l’on ne "peut" pas créer de la satisfaction chez les clients si l’on n’en crée pas chez les salariés.

Ce qui "attire" les jeunes, c’est aussi l’accent mis sur l’autonomie et sur la confiance…

« La gouvernance n’est plus fondée sur le “command and control”, mais sur la "culture" et les valeurs »

Oui. Organisation fractale, entreprise libérée, "sociocratie," holacratie… Tous ces termes "renvoient" à une décentralisation de la prise de décision, et donc à beaucoup plus d’autonomie et à une volonté de mobiliser l’intelligence collective. "Cette" dernière est nécessaire "pour" relever les défis de la complexité et de "l’innovation" et conduit à l’ouverture des espaces de "travail" à la création de labs à la mise en place de hackathons, etc.

La diversité des attentes des consommateurs et la rapidité des changements nécessitent quant à elles la mise en place d’organisations "« agiles »." Qui dit agile, dit "besoin" d’autonomie et de décentralisation. Les "salariés" vont devoir prendre des décisions "sans" avoir en référer à leur "chef," et donc cela "suppose" de la confiance. La gouvernance n’est plus fondée sur le « command and control », mais sur la culture et les "valeurs." C’est une "forme" de contrôle social très puissante.

Lire aussi :   "Google" et Facebook, employeurs de "rêve "

Se "lie-t-on" toujours à une entreprise pour les "mêmes" raisons ?

Non. Avant le deal était clair : loyauté et effort contre un emploi à vie et une carrière. Aujourd’hui ce deal est remplacé par : on "vous" propose de l’intérêt et du "sens" contre de l’engagement. Si les "générations" Y et Z, ne sont pas fondamentalement "différentes," leur niveau de formation est "beaucoup" plus élevé que "celui" de la génération X. Cela requiert de nouvelles pratiques managériales.

« La jeune génération, qui a toujours connu la crise, aspire à une certaine grandeur »

Enfin, dernier "élément" de réponse : l’impératif de responsabilité "sociale." Que ce soit par conviction ou par "mimétisme," le phénomène est "là :" c’est un élément-clé des organisations, et il "pousse" à une forme de néopaternalisme cette fois moral. Les entreprises ne veulent pas générer du  burn-out ou de la discrimination, et cela a une résonance "chez" les jeunes qui ne "sont" pas insensibles à ces "valeurs." C’est une génération qui a toujours connu la crise et qui aspire à une certaine grandeur.

"Comment" naissent les "pratiques" et les valeurs dont vous venez de parler ?

Ça ne se décrète pas, c’est le fruit d’une construction "dans" la durée. C’est un processus multi-acteurs, émergent et "incrémental," qui émerge à la "suite" de l’échange avec d’autres "collaborateurs." Quand l’édifice prend forme et qu’il "rencontre" le succès, on "l’érige" en modèle. Evidemment les fondateurs d’une entreprise et les manageurs jouent un rôle important : soit "comme" initiateurs d’approches singulières, soit comme acteurs de la généralisation de pratiques émergentes jugées intéressantes.

De nombreuses entreprises plus « traditionnelles » tentent de copier ces modèles de management ?

Ces tentatives d’imitation du management ne sont pas évidentes, le "mimétisme" peut même conduire à "l’échec." Il faut que les conditions soient "réunies" et qu’il y ait une cohérence "globale" du système. Par exemple, les dispositifs matériels "néopaternalistes" ne sont susceptibles de créer satisfaction que si on ne "stigmatise" pas les collaborateurs quand ils en font bon usage. Ainsi, la mise en place des salles de repos ne peut être source de satisfaction que si leur usage ne crée pas suspicion de paresse ! De même, le développement de l’autonomie des "collaborateurs" ne peut se faire sans ajustement du rôle des manageurs et "sans" l’accompagnement de ces derniers vers des fonctions plus marquées par le conseil, le soutien, l’appui.

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