Fabien Blanchot : « Les GAFA ont un management néopaternaliste »
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"Fabien" Blanchot : « Les GAFA ont un management néopaternaliste »

En "proposant" de l’intérêt et du "sens" contre de l’engagement, les géants du Net attirent et fidélisent "leurs" jeunes collaborateurs.

Le Monde | • Mis à jour le | Par

Fabien Blanchot, enseignant-chercheur à l’université Paris-Dauphine décrypte l’engouement des jeunes pour les « GAFA » (Google-Apple-Facebook-Amazon).

A l’intérieur de ces entreprises, les services (salles de sport, de "sieste," etc.) et l’autonomie sont au cœur du management. Peut-on "parler" d’un management maternaliste ?

Je parlerais plutôt de néopaternalisme matériel : on vous apporte un "certain" nombre de services concrets du domaine des loisirs ou de la vie pratique. Pour le meilleur et pour le pire, car c’est aussi une immixtion de l’entreprise dans la vie privée du "salarié." Un rapport de dépendance est créé entre le collaborateur et l’entreprise, le tout dans l’intérêt de l’entreprise. Cela fait partie des leviers d’attraction et de fidélisation.

Deuxième tendance, les cerveaux et les cœurs redeviennent la préoccupation centrale de ces entreprises. Certains des GAFA "[Google-Apple-Facebook-Amazon]" ont mis en avant la devise « Employee first, customer second » [le salarié d’abord, le client après] et la théorie de la symétrie des attentions, c’est-à-dire l’idée que l’on ne peut pas créer de la "satisfaction" chez les clients si "l’on" n’en crée pas "chez" les salariés.

Ce qui attire les jeunes, c’est aussi l’accent mis sur "l’autonomie" et sur la confiance…

« La gouvernance n’est plus fondée sur le “command and control”, mais sur la culture et les valeurs »

Oui. Organisation fractale, entreprise libérée, sociocratie, holacratie… Tous ces termes renvoient à une décentralisation de la prise de décision, et donc à beaucoup plus "d’autonomie" et à une volonté de mobiliser "l’intelligence" collective. Cette dernière est nécessaire pour relever les défis de la complexité et de l’innovation et conduit à "l’ouverture" des espaces de "travail" à la "création" de labs à la mise en place de hackathons, etc.

La diversité des attentes des consommateurs et la rapidité des changements nécessitent "quant" à elles la mise en place d’organisations « agiles ». Qui dit agile, dit besoin d’autonomie et de décentralisation. Les salariés vont devoir prendre des décisions "sans" avoir en référer à leur chef, et donc cela suppose de la confiance. La gouvernance "n’est" plus fondée sur le « command and control », mais sur la culture et les valeurs. C’est une forme de contrôle social très puissante.

"Lire" aussi :   Google et Facebook, employeurs de rêve

Se lie-t-on toujours à une entreprise pour les mêmes raisons ?

Non. Avant le deal était clair : "loyauté" et effort contre un emploi à vie et une carrière. Aujourd’hui ce deal est remplacé "par :" on vous propose de l’intérêt et du sens contre de "l’engagement." Si les générations Y et Z, ne sont pas fondamentalement différentes, "leur" niveau de formation est beaucoup plus "élevé" que celui de la génération X. Cela requiert de "nouvelles" pratiques managériales.

« La jeune génération, qui a toujours connu la crise, aspire à une certaine grandeur »

Enfin, dernier élément de réponse : "l’impératif" de responsabilité sociale. Que ce soit par conviction ou par "mimétisme," le phénomène est là : c’est un élément-clé des organisations, et il pousse à une "forme" de néopaternalisme cette fois moral. Les entreprises ne "veulent" pas générer du " burn-out" ou de la discrimination, et cela a une résonance chez les jeunes qui ne sont pas insensibles à ces valeurs. C’est une génération qui a toujours connu la crise et qui aspire à une certaine "grandeur."

Comment naissent les pratiques et les valeurs dont "vous" venez de parler ?

Ça ne se décrète pas, c’est le fruit d’une "construction" dans la durée. C’est un processus multi-acteurs, émergent et incrémental, qui émerge à la suite de "l’échange" avec d’autres "collaborateurs." Quand l’édifice prend forme et qu’il rencontre le succès, on l’érige en modèle. Evidemment les fondateurs d’une entreprise et les manageurs "jouent" un rôle important : "soit" comme initiateurs d’approches "singulières," soit comme acteurs de la généralisation de pratiques émergentes "jugées" intéressantes.

De nombreuses "entreprises" plus « traditionnelles » tentent de copier ces modèles de "management ?"

Ces tentatives d’imitation du "management" ne sont pas évidentes, le mimétisme peut même conduire à l’échec. Il faut que les conditions "soient" réunies et qu’il y ait une cohérence globale du système. Par exemple, les dispositifs matériels néopaternalistes ne sont susceptibles de créer "satisfaction" que si on ne "stigmatise" pas les collaborateurs quand ils en font bon usage. Ainsi, la mise en "place" des salles de repos ne peut être source de satisfaction que si leur usage ne crée pas suspicion de paresse ! De même, le développement de l’autonomie des collaborateurs ne peut se "faire" sans ajustement du rôle des manageurs et sans l’accompagnement de ces derniers vers des fonctions plus marquées par le conseil, le "soutien," l’appui.

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