Fabien Blanchot : « Les GAFA ont un management néopaternaliste »
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Fabien Blanchot : « Les "GAFA" ont un management néopaternaliste »

En proposant de l’intérêt et du sens contre de "l’engagement," les géants du Net attirent et fidélisent leurs jeunes collaborateurs.

Le Monde | • Mis à jour le | Par

Fabien Blanchot, "enseignant-chercheur" à l’université Paris"-Dauphine" décrypte l’engouement des jeunes pour les « GAFA » (Google-Apple-"Facebook"-Amazon).

A l’intérieur de ces entreprises, les services (salles de sport, de sieste, etc.) et l’autonomie sont au cœur du "management." Peut-on parler d’un management "maternaliste ?"

Je "parlerais" plutôt de néopaternalisme "matériel :" on vous apporte un certain nombre de services concrets du "domaine" des "loisirs" ou de la vie pratique. "Pour" le meilleur et pour le pire, car c’est "aussi" une immixtion de l’entreprise "dans" la vie privée du salarié. Un rapport de dépendance est créé entre le collaborateur et l’entreprise, le tout dans l’intérêt de l’entreprise. Cela fait partie des "leviers" d’attraction et de fidélisation.

Deuxième tendance, les cerveaux et les cœurs redeviennent la préoccupation centrale de ces entreprises. Certains des GAFA [Google-Apple-Facebook-Amazon] ont mis en "avant" la devise « Employee first, customer second » [le salarié d’abord, le client après] et la théorie de la symétrie des attentions, c’est-à-dire l’idée que "l’on" ne peut pas créer de la satisfaction chez les clients si l’on n’en "crée" pas chez les salariés.

Ce qui "attire" les jeunes, c’est "aussi" l’accent mis sur l’autonomie et sur la confiance…

« La gouvernance n’est plus fondée sur le “command and control”, mais sur la culture et les valeurs »

Oui. Organisation fractale, entreprise libérée, sociocratie, holacratie… "Tous" ces termes "renvoient" à une décentralisation de la prise de décision, et "donc" à beaucoup "plus" d’autonomie et à une volonté de "mobiliser" l’intelligence collective. Cette dernière est nécessaire pour relever les défis de la complexité et de "l’innovation" et conduit à l’ouverture des espaces de travail à la création de labs à la "mise" en place de hackathons, etc.

La diversité des attentes des consommateurs et la rapidité des changements nécessitent quant à "elles" la mise en place d’organisations "« agiles »." Qui dit agile, dit besoin d’autonomie et de décentralisation. Les salariés vont devoir prendre des décisions sans avoir en référer à leur chef, et donc "cela" suppose de la confiance. La gouvernance n’est plus fondée sur le « command and control », mais sur la culture et les "valeurs." C’est une forme de "contrôle" social très puissante.

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Se "lie-t-on" toujours à une "entreprise" pour les mêmes raisons ?

Non. Avant le deal était clair : "loyauté" et effort contre un emploi à vie et une carrière. Aujourd’hui ce deal est remplacé par : on vous propose de l’intérêt et du sens contre de l’engagement. Si les générations Y et Z, ne sont pas fondamentalement différentes, "leur" niveau de formation est beaucoup plus élevé que celui de la génération X. Cela "requiert" de nouvelles pratiques managériales.

« La jeune génération, qui a toujours connu la crise, aspire à une certaine grandeur »

Enfin, dernier élément de "réponse :" l’impératif de responsabilité sociale. Que ce soit par conviction ou par mimétisme, le phénomène est là : c’est un élément-clé des "organisations," et il pousse à une forme de néopaternalisme "cette" fois moral. Les entreprises ne veulent pas générer du  burn-out ou de la discrimination, et cela a une résonance "chez" les jeunes qui ne "sont" pas insensibles à ces valeurs. C’est une "génération" qui a toujours connu la crise et qui aspire à une certaine grandeur.

Comment naissent les pratiques et les valeurs "dont" vous venez de parler ?

Ça ne se décrète pas, c’est le fruit d’une "construction" dans la durée. C’est un "processus" multi-acteurs, émergent et "incrémental," qui émerge à la suite de l’échange "avec" d’autres collaborateurs. Quand "l’édifice" prend forme et qu’il rencontre le succès, on l’érige en "modèle." Evidemment les fondateurs d’une entreprise et les manageurs jouent un rôle important : soit comme initiateurs d’approches singulières, soit "comme" acteurs de la généralisation de pratiques émergentes jugées intéressantes.

De nombreuses entreprises plus « traditionnelles » tentent de copier ces modèles de management ?

Ces tentatives d’imitation du management ne sont pas évidentes, le "mimétisme" peut même conduire à l’échec. Il faut que les conditions soient réunies et qu’il y ait une cohérence globale du système. Par exemple, les dispositifs matériels "néopaternalistes" ne sont susceptibles de créer satisfaction que si on ne stigmatise pas les collaborateurs quand ils en font bon usage. Ainsi, la "mise" en place des salles de repos ne peut être source de satisfaction que si leur usage ne "crée" pas suspicion de "paresse !" De même, le développement de l’autonomie des collaborateurs ne "peut" se faire sans "ajustement" du rôle des manageurs et sans "l’accompagnement" de ces derniers vers des fonctions plus marquées par le conseil, le soutien, l’appui.

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