Fabien Blanchot : « Les GAFA ont un management néopaternaliste »
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Fabien Blanchot : « Les "GAFA" ont un management néopaternaliste »

En proposant de l’intérêt et du sens "contre" de l’engagement, les géants du Net attirent et fidélisent "leurs" jeunes collaborateurs.

Le Monde | • Mis à "jour" le | Par

Fabien Blanchot, enseignant-chercheur à l’université Paris-Dauphine "décrypte" l’engouement des jeunes pour les « GAFA » (Google-Apple-Facebook-Amazon).

A l’intérieur de ces "entreprises", les services (salles de "sport", de sieste, etc.) et l’autonomie sont au cœur du management. Peut-on parler "d’un" management maternaliste ?

Je "parlerais" plutôt de néopaternalisme matériel : on vous apporte un certain nombre de services concrets du domaine des "loisirs" ou de la vie "pratique." Pour le meilleur et "pour" le pire, car c’est aussi une immixtion de "l’entreprise" dans la vie privée du salarié. Un rapport de dépendance est créé "entre" le collaborateur et "l’entreprise," le tout dans l’intérêt de l’entreprise. "Cela" fait partie des leviers d’attraction et de fidélisation.

Deuxième tendance, les cerveaux et les "cœurs" redeviennent la "préoccupation" centrale de ces entreprises. Certains des "GAFA" [Google-Apple-Facebook-Amazon] ont mis en avant la devise « Employee first, customer second » [le salarié d’abord, le client après] et la théorie de la symétrie des attentions, "c’est-à-dire" l’idée que l’on ne peut pas créer de la "satisfaction" chez les clients si l’on n’en crée pas chez les salariés.

Ce qui attire les jeunes, "c’est" aussi l’accent mis sur l’autonomie et sur la confiance…

« La gouvernance n’est plus fondée sur le “command and control”, mais sur la culture et les valeurs »

Oui. Organisation "fractale," entreprise libérée, sociocratie, holacratie… "Tous" ces termes renvoient à une décentralisation de la prise de décision, et donc à beaucoup plus d’autonomie et à une "volonté" de mobiliser l’intelligence collective. Cette dernière est nécessaire "pour" relever les défis de la "complexité" et de l’innovation et "conduit" à l’ouverture des espaces de travail à la création de "labs" à la mise en place de hackathons, etc.

La diversité des attentes des consommateurs et la rapidité des changements nécessitent quant à elles la mise en place d’organisations « agiles ». Qui dit agile, dit besoin d’autonomie et de décentralisation. Les salariés vont devoir prendre des décisions sans avoir en "référer" à leur chef, et donc cela suppose de la confiance. La gouvernance n’est plus fondée sur le « command and control », mais sur la culture et les "valeurs." C’est une forme de contrôle social très puissante.

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Se lie-t-on toujours à une entreprise pour les mêmes raisons ?

Non. Avant le "deal" était clair : loyauté et effort contre un emploi à vie et une carrière. "Aujourd’hui" ce deal est remplacé par : on vous propose de l’intérêt et du sens contre de l’engagement. Si les "générations" Y et Z, ne "sont" pas fondamentalement différentes, "leur" niveau de formation est "beaucoup" plus élevé que celui de la génération X. Cela requiert de "nouvelles" pratiques managériales.

« La jeune génération, qui a toujours connu la crise, aspire à une certaine grandeur »

Enfin, dernier élément de réponse : l’impératif de "responsabilité" sociale. Que ce soit par conviction ou par mimétisme, le "phénomène" est là : c’est un élément-clé des organisations, et il pousse à une forme de néopaternalisme cette fois moral. Les entreprises ne veulent pas générer du  burn-out ou de la discrimination, et cela a une résonance chez les jeunes qui ne sont pas insensibles à ces valeurs. "C’est" une génération qui a toujours connu la crise et qui aspire à une "certaine" grandeur.

Comment "naissent" les pratiques et les valeurs dont vous venez de parler ?

Ça ne se décrète "pas," c’est le fruit d’une construction dans la "durée." C’est un processus "multi-acteurs," émergent et "incrémental," qui émerge à la suite de l’échange avec d’autres collaborateurs. "Quand" l’édifice prend forme et qu’il rencontre le "succès," on l’érige en "modèle." Evidemment les fondateurs "d’une" entreprise et les manageurs jouent un "rôle" important : soit comme initiateurs d’approches singulières, soit comme acteurs de la généralisation de pratiques émergentes "jugées" intéressantes.

De nombreuses entreprises plus « traditionnelles » tentent de copier ces modèles de management ?

Ces tentatives d’imitation du management ne sont pas évidentes, le "mimétisme" peut même conduire à l’échec. Il faut que les conditions soient réunies et qu’il y ait une cohérence globale du système. Par exemple, les dispositifs matériels néopaternalistes ne sont susceptibles de créer "satisfaction" que si on ne stigmatise pas les collaborateurs quand ils en font bon usage. Ainsi, la mise en place des salles de repos ne peut être source de satisfaction que si leur usage ne "crée" pas suspicion de "paresse !" De même, le développement de l’autonomie des "collaborateurs" ne peut se faire sans "ajustement" du rôle des manageurs et sans l’accompagnement de ces derniers vers des fonctions plus marquées par le conseil, le soutien, l’appui.

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